«В пирамиде инструментов эффективного менеджмента находятся четко идентифицированные, детально расписанные и систематически контролируемые бизнес-процессы»

   Досье: Илья Клейман. Родился в Молдове, в 1980 году закончил Кишинёвский сельскохозяйственный институт, факультет мелиорации. Имеет почти 15-летний опыт работы в сельском хозяйстве и в области переработки сырья растительного происхождения. С 1994 года живёт в Германии. С 1998 года работает в области маркетинга и менеджмента (Friedrich Garenfeld Intenational Consulting GmbH) ,а с 2003 партнёр в компании EUROPLUS International Marketing GmbH (в компании с более чем 30-летней историей) в Дюссельдорфе – практическая реализация проектов в области менеджмента и планирования инфраструктуры на национальном и международном уровнях.2004-2006 — Ведущий тренингов и семинаров в Национальном Обществе Качества при Правительстве Москвы.В 2006 году был квалифицирован Федеральным Союзом экспертов Германии в качестве Эксперта в области менеджмента качества и организации производства защитил и получил квалификацию «эксперт федерального союза экспертов Германии в области менеджмента качества и организации» с правом использования именной печатью (BDSF e.v.Reg.Nr.1084624). В Германии этот статус даёт возможность проводить экспертизы в области управления, в том числе и для судебных инстанций. Также квалифицирован аттестован в области European Assessor EFQM. В Молдове провёл серию семинаров в области менеджмента для Торгово-промышленной палаты, мероприятия для минсельхоза и минэкономики в области привлечения инвесторов и подготовки инвестиционных предложений. Два года работы с компанией «Sudzucker Moldova привели к успешному сертифицированию компании по системам ISO и HАCCP. В данный момент уже более года успешно сотрудничает с компанией «WeTrade».В 2010 году зарегистрировал в Молдове ICS Green Invest SRL.           Не понаслышке знаю, что консалтинг в Молдове у коммерческих структур ажиотажным спросом не пользуется. На Ваш взгляд – поче­му? — Проблема невысокой востребованности профессионального консалтин­га сегодня состоит в том, что большинство менеджеров не готовы принять адекватно ситуацию, когда на предприятие приходит некто и даёт реко­мендации по улучшению. То есть, сделать лучше «их детище», которое они, возможно, выпестовали с «малых ногтей» до сегодняшнего внушительно­го роста. Не многие менеджеры готовы даже самим себе признаться , что они владеют недостаточными профессиональными знаниями и навыками в области менеджмента, а более того — без предубеждения начнут взаимо­действовать с экспертом, предположительно, знающим и умеющим боль­ше. Хотя, очевидно, эти же люди не испытывают психологический диском­форт в ситуации, когда они обращаются за консультацией к специалисту совсем иного профиля. К примеру, юрист не станет сам себе удалять за­болевший зуб, а обратится к дантисту — в надежде спасти этот зуб. А может именно так стоит поступать и в области менеджмента? — Когда юрист идет к дантисту, он ясно представляет себе, в чем со­стоит услуга и способен оценить ее качество. А мне, к примеру, по роду деятельности нередко приходится объяснять разницу между профес­сионально и непрофессионально написанной статьей людям, которые эту разницу не видят и не понимают. Как Вы объясняете смысл того, чем профессионально занимаетесь, людям, которым это, по идее, должно быть интересно, но по факту – зачастую непонятно? Когда меня спрашивают, что такое организация бизнес-процессов, я ста­раюсь объяснять на самых простых примерах. К примеру, есть некая ком­пания, у нее есть офис, в офисе – оргоборудование и т.д. Этот офис посто­янно нуждается в неких расходных материалах. Кто-то должен пройти по отделам и собрать информацию — чего именно на данный момент не хва­тает, а кто-то должен определить товар какого качества, по какой цене, где и когда приобрести, еще кто-то должен согласовать это с руководством, оформить заявку, отправить ее, оплатить, привёзти материалы, распреде­лить их. Суть эффективного менеджмента заключается в том, чтобы пра­вильно определить и внедрить — кто какую функцию должен выполнять, что для этого необходимо и какова мера ответственности каждого фигу­ранта процесса, какая компетенция для этого необходима. Увы, для нема­лой части молдавских предпринимателей идентификация и организация бизнес-процесса – понятие очень размытое. Составление органиграммы и многостраничных должностных инструкций (которые никто не читает и не знает) – не есть основа эффективного менеджмента, даже при обраще­нии к консультантам. Должностные инструкции, разработанные без учёта бизнес-процессов, по моему мнению, ничего не стоят. Разработка досто­верных, логически связанных рабочих документов, поддерживающих всю деятельность предприятия, практическое их внедрение – в этом должна состоять миссия ответственного консультанта-профессионала. Но и это недостаточно для успеха, который невозможен без активного участия и содействия руководства и сотрудников компании.   У нас обычно принято, что проблемы — кто, чем и как занимается в компании – решаются исходя из мнения и желания ее директора. Он же, в конечном счете, все и контролирует.Это неправильно. Задача специалиста-консультанта на первом этапе его работы как раз и состоит в том, чтобы убедить руководителя – пи­рамида эффективного менеджмента стоит не на вершине, а на основа­нии. А основание — это бизнес-процессы. Только расписав их детально, пошагово, можно определить пустоты или лишние элементы, потом легко что-то вычеркнуть или добавить. За мой пятнадцатилетний опыт работы в этой сфере ещё не было случая, чтобы руководство компа­нии, руководители служб и подразделений самостоятельно с первой попытки четко идентифицировали и правильно расписали все бизнес-процессы во всех подразделениях. Зачастую, приходишь в тот или иной отдел, проводишь опрос сотрудников – они перечисляют 3-4 процесса в своей деятельности, а начинаешь вникать в суть – и обнаруживается еще десяток процессов. К примеру, в компании WeTrade их идентифи­цировано почти две сотни. Что выступает критерием для определения – вот это есть бизнес процесс, а это нет? Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или ус­луги для потребителей, в т.ч. и для внутренних пользователей.Важный критерий – повторяемость, цикличность и конечность про­цесса. На входе процесса есть какой-то input- сырьё/полуфабрикат/документ, на выходе процесса он превращается в output – продукт/ полуфабрикат/документ для дальнейшей обработки или реализации. Как конвейер, когда мы получаем на каждом этапе полуфабрикат для следующего действия/преобразования. В сельском хозяйстве у биз­нес-процессов есть своя специфика, среди них есть процессы кругло­годичные – как, например, мониторинг состояния почвы, так и сезон­ные процессы. Например, посевная кампания – очень сложный, очень громоздкий бизнес-процесс, связанный с совокупностью большого количества факторов влияния. Она проходит дважды в год в течение сравнительно непродолжительных периодов времени, и качество её проведения может в значительной мере повлиять на конечный успех (или неуспех) всего сельскохозяйственного года. Уборочная кампания – не менее сложный процесс. И ведь нельзя плохо проведенный сев компенсировать хорошо проведенной уборкой. Каждый бизнес-про­цесс (а есть и суб-процессы) должен быть детально расписан и в соот­ветствии с этим практически реализован. А каковы критерии оценки эффективности внедрения процессов? Ведь, если речь идет о сельхозпроизводстве, вряд ли оценкой хоро­шего консалтинга по внедрению бизнес-процессов можно считать выращенный богатый урожай. Любой руководитель-аграрник ска­жет, что успех был предопределен благоприятной погодой, каче­ственными семенами, опытом агронома и т.п. Здесь нет однозначного ответа, эталона-измерителя. Даже когда вы, к примеру, закладываете виноградную плантацию, то можете только предположить возможный урожай и потенциальную прибыль от его реализации. Рисков достаточно. Тем более сложно оценить выгоду, скажем, от сертификации производства продуктов питания по той или иной системе безопасности и качества. Но многое в оценке эффектив­ности зависит от цели. Не всегда во главе угла в нашем примере серти­фикации стоит желание повесить диплом на стенку. Но, к сожалению, ценность сертификатов несколько девальвировались из-за достаточ­но высокого процента руководителей компаний, чьей первостепен­ной целью было именно получение самого Сертификата. Потому что Серитфикат открывает доступ к определённым заказам, к участию в тендерах, или даже просто потому, что этот диплом хорошо смотрит­ся в директорском кабинете, добавляет респектабельности. Но есть случаи, когда целью руководства предприятия является фактическое построение системы обеспечения безопасности и качества, которая бу­дет сертифицирована – не только за деньги, но и де-факто. Очевидно, в такой ситуации необходим качественный консалтинг. Или же целью привлечения консультанта может быть оптимизация производствен­ных площадей, развитие персонала, создание бренда. Но возвращаясь к Вашему вопросу о критерии оценки эффективности внедрения биз­не-процессов – таким критерием может быть снижение себестоимости результатов бизнес-процессов.Какие направления консалтинга наиболее востребованы менед­жментом молдавских компаний? Существует процессный и проектный подход в менеджменте. Если про­вести ревизию моего опыта работы с молдавскими предприятиями, то можно сделать вывод, что большим спросом пользуются те виды услуг, которые я отношу к проектному подходу. Например, организа­ция работы выставочного стенда на международной выставке – это проект. Формирование бренда, разработка стратегии долгосрочного развития компании, создание кадрового резерва, развитие нового бизнес-направления – это всё проекты. Есть проекты для организации внутренней работы компании, а есть — для внешней работы. К внешним проектам относится взаимодействие с поставщиками и клиентами, с государственными органами. На какие предприятия – крупные или малые – ориентированы Ваши услуги? В какой форме они могут быть предоставлены?Я считаю, что проектно-процессный менеджмент применим на любом предприятии. Любое предприятие выиграет от упорядочивания дея­тельности, более чёткого распределения полномочий, обязанностей и компетенции. Моими клиентами были компании, например, с пятью сотрудниками, и им консультации очень полезны, т.к. на каждом со­труднике лежало огромное количество обязанностей, все эти процессы требовали идентификации и регламентации. Были компании с персо­налом более пяти сотен сотрудников, где одной из главных задач была оптимизация количества персонала и высвобождение ресурсов. Под­водя итог, я опять хочу напомнить о пирамиде. В основании находятся бизнес- процессы, а уже на их базе формируются положения о служ­бах, должностные инструкции, систематизируется и оптимизируется документооборот. Затем выстраивается контроль и внутренний аудит бизнес-процессов. Если говорить об инструментах передачи этих зна­ний, то это могут быть тренинги, семинары, непосредственное участие консультанта в Change Management.А как правильно выбрать консультанта?Устраивать, например, тендеры, презентации проектов по внедрению системного менеджмента, знакомиться с рекомендациями консультан­тов.Гонорар на сегодняшний день, конечно же, важный фактор выбора консультанта, но он, по моему глубокому убеждению, не должен быть определяющим критерием в этом выборе. Мы ведь стараемся покупать себе не самую дешёвую обувь, питание, машину. И, в контексте нашего обсуждения, на «чаше весов» ведь лежит благополучие и перспекти­ва дальнейшего развития самого бизнеса. А это несравнимо больше и важнее чем самый высокий гонорар. Не нужно бояться консультантов — их нужно правильно выбирать!

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *