Илья Клейман: «Чем тщательнее в компании разработана бизнес-стратегия, тем лучше могут быть результаты её реализации. Конечно, если в компании четко настроены бизнес-процессы».

От редакции: Начиная (или развивая) аграрный бизнес – как малого, так и большого масштаба – его основатели, судя по нашим наблюдениям, концентрируются на таких, безусловно, важных вопросах, как: аренда/покупка земли, техники и агрегатов, других производственных ресурсов. Иногда наиболее продвинутые, экономически грамотные бизнесмены, «во главу угла» ставят маркетинговый инструментарий – что, кому и как они собираются продавать. Зачастую они искренне уверены в успехе, ибо нашли
«золотую жилу» — рыночную нишу, и «волшебную формулу» — которая обеспечит им коммерческий успех и, в итоге, богатство. Конечно, не стоит исключать из сферы бизнеса
указующий перст судьбы и великую силу счастливого случая. Однако,важно за отдельно стоящими деревьями – составляющими бизнеса – видеть весь леской массив. То есть – бизнес-стратегию и введение системного менеджмента (процессное управлление, проектное управление) самой организацией/компанией. Редакция журнала «LA» полагает, что сельхозпроизводителям будет интересна и полезна эта тематика. Мы планируем периодически предлагать читателю публикации экспертов о «нематериальных актива» агробизнеса: идеях, стратегиях, управленческом инструментарии.

Представим гипотетическую ситуацию. Наш соотечественник лет восемь-десять работал в Италии, на эко-ферме по выращиванию виноградных улиток для экспорта во Францию. Наконец, в один судьбоносный день он принял решение вернуться домой. И заняться знакомым дело – уже в роли хозяина-управляющего такой фермы. У него есть деньги и опыт работы. Еще у него есть контакты потенциальных покупателей готового продукта в ЕС. Он считает, что знает, как «решать проблемы» с молдавскими чиновниками. Более того
– он наслышан о грантовой помощи трудовым мигрантам, вернувшимся в Молдову. Он уже связался с представителями некоторых таких программ/проектов. Его обнадежили. Наш воображаемый герой сел писать бизнес-план. Эту будущую «историю успеха» корреспондент журнала «LA» предложил критически рассмотреть нашего партнера-консультанта Илью Клеймана (эксперт в области менеджмента качества и организации/BDSFe.v. Reg.N° 1084624, квалифицирован Федеральным Союзом экспертов Германии, European Assessor
EFQM, IFS EBRD International Adviser).- Итак, у нашего воображаемого героя, как показалось бы многим нашим начинающим бизнесменам, уже есть довольно стройная стратегия. Или еще только идея с элементами плана и фантазии? Какие обязательные элементы должна содержать стратегия? — Я думаю, что пока это ещё уровень идеи, общих рассуждений. Необходима концепция будущего бизнеса,бизнес-модель. Только когда понятен сам бизнес как таковой в деталях, можно говорить о стратегии его развития на перспективу. Причем стратегии бывают разные – краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные. Но в любом случае важными элементами любой стратегии будут чётко определённые цели в области развития основного продукта, персонала, инфраструктуры, системы управления, маркетинга. К сожалению, предприятия из категории малого и среднего бизнеса пренебрегают этим
важным условием обеспечения развития и стабильности предприятий. — Как оценить сильные и слабые стороны стратегии? — Необходимо, в первую очередь, оценить слабые и силь-
ные стороны самого проекта, оценить возможные риски. И опять без внятной бизнес-модели не обойтись. А вообще, существуют определённые критерии оценки стратегии:

Последовательность. Стратегия не должна представлять взаимно непоследовательные цели и политику.

• Согласованность/пригодность. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

• Осуществимость. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать неразрешимые проблемы в будущем.

• Приемлемость. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных участников компании.

• Преимущество. Стратегия должна обеспечивать создание и/или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Эти критерии можно также использовать для оценки стратегии, в т.ч. как на стадии выбора самой стратегии, так и при оценке результатов ее реализации. Но вначале должна быть стратегия! — Как быть, если в стратегии априори не избежать изъянов? Ведь наш воображаемый герой-инвестор может переоценить свои способности/возможности, или не-
дооценить общий спад экономики РМ, «замороженный» внутренний рынок, проблемный доступ на внешний рынок… — ..»общий спад экономики, замороженный рынок, дефи-
цит всего…» — это не изъяны стретегии, а вот отсутствие реакции компанией на подобные факты — это уже серьёзные изъяны стратегии. Что делать? Следить за ситуацией на рынке, анализировать деятельность компании, вносить изменения в её деятельность. Чтобы создать эффективную стратегию развития компании необходимо очень хорошо представлять себе саму бизнес-модель компании. Это очень важно для быстрой реакции на изменения внешней среды. А внешние факторы чаще всего и влияют на корректировку стратегии. Чем тщательнее компания подойдёт к пониманию и прогнозированию ситуации на рынке, к задаче идентификации рисков, разработке риск-менеджмента, тем эффективнее будут корректировки стратегии. Но нельзя недооценивать и внутренние факторы. Один из них — это качество бизнес-процессов компании, без их качественного исполнения и успешная
реализация самой стратегии будет под вопросом. — Какая стратегия в наших реалиях надежней: простая «двух-трех ходовка», или многоуровневый «квест» — где есть план б,в,г и т.д.?
— Надёжность стратегии определяется самыми разными факторами: квалификация и опыт топ-менеджеров, продукт деятельности компании, бизнес-модель компании, рыночная ситуация. Конечно же, краткосрочная стратегия несёт в себе меньше рисков в её реализации. Но однозначно можно утверждать, что чем тщательнее/ подробнее разработана стратегия, тем лучше могут быть результаты её реализации. — Наблюдая деятельность наших некоторых компаний в сфере агробизнеса, возникает впечатление, что их менеджмент и персонал действуют по библейскому принципу — «делай что должен — и будь что будет». При этом свои функциональные обязанности каждый отмеряет волюнтаристски – «за что взялся, то и мое»…- Отсутствие чёткого разделения в компании обязанностей, полномочий и ответственности к хорошим, стабильным, запланированным результатам не приводит. А как определить кто «что должен»? Это зависит от того что «должно быть». Если кратко, то нужно определить цели, поставить задачи и структурировать все бизнес-процессы, обеспечивающие жизнедеятельность компании. Тогда будет понятно и «кто-что должен» делать. Наконец, необходимы четко налаженные бизнес-процессы. — Что такое бизнес-процессы? Чем они отличаются принципиально от процессов делопроизводства/бухгалтерии, производства продукции, торговли ею?- Если формально — то переработка каких-то «входов» в соответствующие «выходы» и есть определение процесса. А практически можно сказать, что это перечень последовательных шагов для достижения конкретного резуль-
тата. Совокупность различных промежуточных результатов и обеспечивает достижение конечного результата/ продукта жизнедеятельности компании. И все действия  в компании по достижению результатов в области бухгалтерского учёта, производства, закупки, продаж, найма на работу и т.д – всё это процессы. Бизнес-процессы. — Как можно классифицировать бизнес-процессы? — Каких-то правил или стандартов по классификации бизнес-процессов не существует. Моё предложение выглядит так:Управляющие – стратегия, аудит   менеджмента, планирование. Основные — производство, реализация, клиентоориентирование. Поддерживающие – бухучёт, снабжение, логистика, охрана, кадры, инфраструктура.
Измерительные – контроль/измерения, управление браком, аудит процессов/проектов. — Кто этими процессами должен заниматься? Как правильно выстроить органиграмму? Где в ней место для тех, кто занимается процессами? — Для обеспечения контроля и эффективности бизнес-процессов компании целесообразно ввести должность аудитора бизнеспроцессов. В зависимости от величины компании, это могут быть дополнительные обязанности одного из сотрудников или выделенная должностная ставка. Подчиняться аудитор бизнес-процессов должен только топ-менеджеру компании или Правлению. Относительно органиграммы. Одна из самых распространённых ошибок – сначала «рисуют», а потом пытаются придать функции. Я бы предложил другой вариант – сначала структурировать бизнес-процессы, а уже потом «рисовать» органиграмму.

ют правильно? Что делать, если в бизнесе формально все правильно, а фактически все по-прежнему — не хватает бюджета, персонала, времени? — В общем, в Вашем вопросе уже заложен ответ. Если нет дефицита бюджета и времени, правильно подобран персонал и при этом достигаются поставленные цели, то все процессы работают правильно. Вот Вам конкретный пример из практики: компания по производству пищевых продуктов.Большой ассортимент продукции, около 300 сотрудников. Постоянно не хватало средств на зарплату, на закупку сырья, на развитие. Занялись бизнес-процессами. Идентифицировали, структурировали и задокументировали боллее 200 бизнес-процессов. В результате, если коротко:1. Стандартизировали внутренний документооборот что обеспечило полную прослеживаемость/прозрачность всех совершённых действий. 2. Оптимизировали все производственные бизнес-процессы, что привело к снижению производственных затрат, улучшению качества продукции и, соответственно, к значительному сокращению  рекламаций. 3. Оптимизация маркетинговых процессов привела к оптимизации продуктовой линейки и уменьшению затрат на закупки сырья. Весь комплекс внедрённых изменений привёл к сокращению управленческого персонала на 11% , а производственного на 9%. Общий итог 8-месячной работы — повышение рентабельности компании на 9,6% без привлечения дополнительных средств. Есть о чём говорить! — Способны ли бизнес-процессы заменить гениальная бизнес-идея и интуитивный экспромт управленцев, технического персонала? — Никто пока не отменил значение гениальности в управлении бизнесом, но если говорить о долгосрочной перспективе, то именно результаты введения процессного
управления обеспечивают чёткое распределение полномочий и ответственности, ведущее к эффективному управлению всеми ресурсами и достижению поставленных целей. Не это ли успех компании? — Подводя итог нашему интервью, что бы Вы посоветовали руководителям компаний, с чего начинать преобразования? — Если перед руководителем компании стоят вопросы оптимизации количественного и качественного состава персонал, чёткого определения кто и что должен конкретно делать на своём рабочем месте, какую нести ответственность и какими обладать полномочиями, как обеспечить эффективное управление всеми видами ресурсов, как повысить качество товаров и услуг, то я могу дать только
одну рекомендацию — вводить процессное управление.

Как это сделать? Илья Клейман расскажет на семинаре «Качество управления – важное условие повышения эффективности агробизнеса». Также, в семинаре примет участие Сергей Кроитору (General Manager SGS Moldova SA) и поделится важной информацией о значении международных стандартов в повышении стабильности бизнеса.

 

 

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *